Михаил Хабаров: «Если видишь, что твоя команда успешна, посади ее в одну лодку с собой»

E-xecutive

Нестабильность глобальной финансовой системы расшатала нервы инвесторам, однако опыт УК «Альфа-Капитал» показывает: в дни «штормового предупреждения» лучше обойтись без резких движений. Консервативная инвестиционная стратегия помогла пайщикам компании отлично заработать, позволила «Альфа-Капитал» привлечь в общей сложности $1,3 млрд и оставила за ее гендиректором кресло руководителя до 2012 года. Глава «Альфа-Капитал» Михаил Хабаров — о трех судьбоносных инвестиционных решениях — в интервью E-xecutive.

Обстановка в штаб-квартире управляющей компании «Альфа-Капитал» никак не соответствовала вечеру пятницы. По коридорам офиса класса «А» деловито снуют сотрудники с распечатками в руках, трейдеры и аналитики в кабинетах за прозрачными перегородками пристально всматриваются в графики котировок и линии технического анализа на огромных мониторах, а две из трех переговорных комнат на пути в приемную генерального директора заняты. Гармонию офисного убранства кабинета главы «Альфа-Капитал» Михаила Хабарова нарушает лишь шлем пилота самолета-истребителя, лежащий на подоконнике. «Друзья подарили», — улыбается топ-менеджер. Сам Михаил Хабаров к риску в обычной жизни не склонен: в небо его не тянет, любым модным экстремальным видам спорта он предпочитает активный отдых с семьей, и даже личный Porsche, по собственному признанию, водит очень осторожно. Инвестиционная стратегия возглавляемой топ-менеджером компании также отличается здоровым консерватизмом, однако не идет в ущерб амбициям. За прошлый год «Альфа-Капитал» увеличила портфель средств под управлением более чем в три раза — до $1,3 млрд — и привлекла 54% появившихся на рынке «свежих» денег. Вдохновленные успехом наемного менеджера акционеры продлили с Михаилом Хабаровым контракт до 2012 года. E-xecutive встретился с гендиректором управляющей компании буквально сразу же после того, как об этом стало известно.

E-xecutive: В начале апреля акционеры УК «Альфа-Капитал» продлили с вами контракт до 2012 года. В пресс-релизе по этому поводу есть слова председателя совета директоров Андрея Косогова: «Альфа-Капитал» под вашим руководством продолжает реализовывать принятую стратегию развития и решает поставленные задачи. Какие именно?

Михаил Хабаров: Задачи можно разделить на две части. Первая часть — финансовые цели, которые были очень четко поставлены. Второй круг задач я бы назвал интуитивно-эмоциональным. Даже встреча с Андреем Косоговым проходила не так, как обычно. Обычно работодатель «в лоб» говорит новому менеджеру о его целях: «Ты должен собрать миллиард». Хорошо, говоришь ты, и идешь работать. В случае с «Альфой» было иначе. Собственники компании руководствовались интуитивным, стратегическим посылом. На встрече акционеры сказали: «Мы чувствуем, что из «Альфа-Капитал» можно сделать больше, чем она есть на данный момент. В любом бизнесе, где находится «Альфа-Групп», мы хотим занимать лидирующие позиции». «Альфа-Капитал» на тот момент, с их обоснованной точки зрения, лидирующих позиций не занимала. Конкретные планы появились позже, и во многом они возникли с подачи менеджмента, потому что менеджмент лучше знает, что происходит на рынке управления активами. Мы разработали лидерскую стратегию, ее одобрил совет директоров. Она содержала пятилетний план и годовой бюджет. За год предполагалось увеличить активы в 2,5 раза — с $400 млн до $1 млрд. Мы завершили год с показателем $1,3 млрд. Таким образом, круг финансовых задач был решен. С точки зрения «морального удовлетворения» все тоже очень неплохо: за последние полтора года компания сильно прибавила в смысле своего положения на рынке. Конкуренты и клиенты относятся к нам как к лидерам. Внутренняя обстановка в компании — также лидерская. Люди работают в «Альфе» не только потому, что тут хорошая зарплата. Они работают потому, что «Альфа» претендует на статус номера один.

E-xecutive: Много ли еще таких претендентов?

Михаил Хабаров: Всего три. Это «Альфа-Капитал», «Тройка-Диалог» и «Ренессанс». Эти компании не просто заявляют о своих амбициях, но имеют под ними фундамент, конкретную стратегию.

E-xecutive: Каким образом менеджмент определил целевой горизонт в $1 млрд собранных под управление средств?

Михаил Хабаров: Проводился фундаментальный анализ по сегментам: мы выяснили, из какого сегмента сколько можно взять. Вообще в компании есть правило: финансовые планы формируются только от рынка, но уж никак не от достигнутого. Даже бонусы команда управленцев получает за рынок. Например, если говорить о рынке коллективных инвестиций, то полтора года назад наша доля на рынке открытых и интервальных ПИФов составляла 5,3%, а сегодня — 10%. Мы посчитали, как будет расти рынок, и решили: хотим быть номером один. Для этого необходимо привлекать не менее 15% от объемов чистых поступлений в ПИФы. Отсчет времени для достижения задачи начался с момента принятия решения: если мы привлекаем меньше, чем 15%, значит, что мы движемся не к цели, а от нее. В прошлом году мы взяли 54% «свежих» денег, которые пришли на рынок.

E-xecutive: За последние несколько месяцев управленческая команда «Альфа-Капитал» значительно укрепилась. Сложно ли собрать в одной компании цвет отечественного инвестиционного бизнеса — при условии, что классных менеджеров на рынке не так много?

Михаил Хабаров: Самое сложное — это находить специалистов, которые могут работать на стыке отраслей и специализаций. Отрасль управления активами в России — очень молодая, и отыскать специалиста, который в этой области что-то создал, почти невозможно. Их человек сто на всю страну. Самые успешные очень лояльны своим брендам и своим командам. Вы правы, рынок ограничен, и поэтому нам всем приходится искать интересные кадровые решения. Допустим, человек умеет хорошо коммуницировать, но не знает финансовый продукт. Как, например, Игорь Писарский, который недавно перешел к нам из PR-агентства Р.И.М. Porter Novelli и известен прежде всего как суперспециалист в сфере коммуникаций. Мы посчитали, что его переход в «Альфу-Капитал» сможет стать интересным экспериментом и для него, и для нас.

E-xecutive: Какие функции он исполняет в компании?

Михаил Хабаров: Его опыт направлен на работу по привлечению частных инвесторов. В этом направлении у нас есть три сегмента. Первый — до миллиона долларов. Это ритейл — ПИФы, массовые продажи через офисы и так далее. Сегментом руководит Ирина Кривошеева. Второй сегмент — от $1 млн до $20 млн. Как раз им занимается Игорь Писарский. Третий сегмент — свыше $20 млн — key clients, ключевые клиенты. Для этого сегмента мы пригласили Якова Гальперина. Он раньше работал в «Альфа-Банке», «Альфа-Страховании», в банке «Глобэкс», и вот недавно он вернулся в структуру «Альфа-Групп». В этом нет ничего удивительного: «Альфа-Групп» готова принимать людей назад. Гальперина в холдинге были очень рады увидеть снова.

E-xecutive: Полагаю, что «Альфа-Капитал» все же больше зарабатывает на массовых продуктах. Российские управляющие жалуются на низкую финансовую грамотность населения, ею же объясняют невысокие результаты работы по привлечению средств и признают необходимость ликбеза в масштабе всей страны. Будет ли «Альфа-Капитал» принимать участие в этом ликбезе?

Михаил Хабаров: Полностью согласен: финансовая грамотность населения чрезвычайно низкая. Это замедляет развитие отрасли. Но, что еще хуже, низкая грамотность не позволяет людям защищать свои сбережения: люди не понимают, как сохранить свои деньги. Кроме депозитов, народ ничего не знает, а ставки по депозитам не бьют инфляцию. Что касается каких-то действий по ликвидации безграмотности… В России всего пять управляющих компаний с рекламным бюджетом в $5 млн на каждую. Как же мы, извините, впятером за $25 млн обучим 150-миллионную страну финансовой грамотности?! Это больше похоже на борьбу с ветряными мельницами: мы говорим о необходимости инвестировать постепенно и долгосрочно, а также понять, что такое риск, а с другой стороны все СМИ в один голос кричат, что все пропало и что рынок падает. Эффект от влияния на умы несопоставим. Пока здесь просвета нет. Но не мы первые, не мы последние. Решение тут одно — качественно проведенная пенсионная реформа.

E-xecutive: Но качество ее проведения как раз хромает на обе ноги…

Михаил Хабаров: Хромает — это мягко сказано. Первая волна реформы 2005-2007 годов не продвинула финансовую грамотность ни на йоту. Можно долго обсуждать ее эффективность, но с точки зрения public relations результат от нее нулевой. Никто ничего не понял — даже обладатели высшего финансового образования. На мой взгляд, ситуация могла бы сложиться совершенно иначе, если каждый из будущих пенсионеров сам заполнил бы заявление на передачу своих средств в управление — даже если он оставляет собственную пенсию в госкомпании. Поставив галочку, гражданин хоть что-то понял бы: начал бы следить за рынком, анализировать ситуацию, считать доходность со своих накоплений и сравнивать ее с доходностью других управляющих. В конечном счете, получил бы представление о том, какова роль государства в его будущем, что такое пенсионные накопления, кто такие управляющие и как они бьются с инфляцией. А сейчас большинство об этом не знают. Конечно, есть шанс на то, что в связи с введением системы финансирования накопительной пенсии поднимется вторая волна пенсионной реформы. Ее называют «1000 на 1000». Есть надежда, что это может стать весомым аргументом для принятия решения о выбор частной УК или НПФ и, соответственно, будет способствовать реальному повышению финансовой грамотности населения.

E-xecutive:Тем не менее, Внешэкономбанк, управляющий средствами будущих пенсионеров, неплохо справился с задачей в 2007 году: его результаты смотрятся куда убедительнее, чем промежуточные итоги работы многих независимых УК…

Михаил Хабаров: Да, согласен. Но за счет чего ВЭБ в лидерах? За счет консервативной стратегии инвестирования. Банк вложил деньги в облигации и заработал на этом пять процентов. Для клиентов банка две новости. Одна хорошая: банк сработал лучше большинства управляющих компаний в России. Вторая — плохая: инфляция в 2007 году составила 11%. Итого — проигрыш 6%. Немногие могут этому радоваться.

E-xecutive: Управляющие компании сейчас переживают не лучшие времена — мало собрать деньги, нужно уметь их вложить. И вот с этим как раз проблемы. Рынок акций стабильностью не отличается, на валютном рынке очень высокая волатильность, на бондах много не заработаешь, недвижимость и драгметаллы перекуплены. Есть ли у «Альфа-Капитал» альтернативные инвестиционные идеи, с помощью которых можно обеспечить доходность выше среднерыночной?

Михаил Хабаров: Несмотря на не самый спокойный период на рынках, паниковать точно не стоит. На дворе апрель, и за три месяца 2008 года российский фондовый рынок вернулся к уровням, с которых началось падение, — это отметка 2200 пунктов по индексу РТС. Является ли трехмесячный горизонт оптимальным для работы на фондовом рынке? Нет! А значит, и дергаться не стоит. Далее. Российские акции как были интересным активом, там им и остаются и останутся еще на протяжении двух-трех лет. Соответственно, люди, входящие на рынок, заработают 20-25% в год. Минувший год не был проще. Потрясений там тоже хватало — вспомните май и ноябрь 2007. Тем не менее, наш фонд акций обеспечил доходность в 24% годовых. У нас большая линейка структурированных продуктов, например, для защиты капитала. Большой прибыли с них получить не удастся, но свою основную задачу они решают. У нас появились продукты, связанные с commodities, продукты, ориентированные на разные валюты. Кроме того, недавно появились продукты, связанные с инвестициями в сельское хозяйство, и мы продолжим развивать эту тему. Что касается недвижимости, то вы правы: ценам на московскую недвижимость расти особо некуда. А вот сельхозземли по всей России — недооцененный актив: цены на зерно, молоко, мясо постоянно растут, значит, и сельхозземли также будут дорожать. Инвесторам нужно иметь ввиду, что такой актив покупается на 5-7 лет. Это серьезное вложение, оно может принести и 100% годовых, но на горизонте 5-7 лет. Вообще говоря, инвестиционных идей много, и профессиональная управляющая компания от сложной ситуации на рынке даже выигрывает: частный инвестор начинает понимать, что принять верное решение в одиночку ему очень сложно. Что он делал раньше? Покупал «Газпром» — и ждал, пока бумага вырастет. Покупал квартиру в Москве — и ждал повышения цен на недвижимость. Такая стратегия в прошлом.

E-xecutive: Для спасения от кризиса инвестиционных идей компании предлагают клиентам вкладываться в предметы искусства, покупать коллекции вин и так далее. Предложите ли вы клиентам аналогичные способы заработать?

Михаил Хабаров: В компании «Альфа-Капитал» работают лучшие в России эксперты по российским акциям и бондам. Сможем ли мы построить внутри себя экспертизу и стать лучшими экспертами по французскому вину? Тут все однозначно: нет, не сможем. В то же время, нашим клиентам интересно вложиться в вино, монеты, предметы искусства, и мы строим партнерство с теми, у кого в данных направлениях высокий уровень экспертизы. Да, мы продаем чужие продукты, но при этом обеспечиваем клиентам «Альфа-Капитал» удобство в их приобретении. Допустим, приходит к нам клиент с $20 млн в кармане и говорит: «Хочу 60% вложить в Russian equity, 30% направить в зарубежные активы, а на 10% хочу экзотики: коллекционных вин, предметов искусства и тому подобное». Нет проблем: 10% инвестиций в предметы искусства мы обеспечим ему через партнерскую программу.

E-xecutive: Как в компании построена система риск-менеджмента?

Михаил Хабаров: Большая часть управленческой команды «Альфа-Капитал» имеет опыт работы в крупных западных компаниях. Поэтому риск-менеджмент у всех нас, что называется, отскакивает от зубов. Управление рисками — это целая система, отдельный бизнес-процесс контроля над внешними и внутренними лимитами, контроль соблюдения законодательства, контроль до совершения сделки и после нее, а также система операционного контроля. Ни одна сделка в компании не совершается, если на нее не смотрят четыре глаза. Часть процедур в системе риск-менеджмента можно автоматизировать: разумнее доверять IT-системам, исключив из цепи человеческий фактор. Контролирующие департаменты получают информацию по лимитам, а в случае возникновения форс-мажоров данные поступают напрямую мне. Словом, риск-менеджмент в компании реализован по всем правилам.

E-xecutive: Ну, а как же быть с тем, что доходность с доверительного управления выше, чем доходность с ПИФов?

Михаил Хабаров: Первое, с чем отрасли нужно срочно бороться, — это некорректное распространение некорректных данных о доходности доверительного управления. Единственная публичная информация, которая может быть представлена рынку, — это аудированная доходность, рассчитанная в соответствии с одной из общепринятых методик, например по global investment performance standarts (GIPS). «Альфа-Капитал» — одна из немногих компаний, которая раскрывает показатели работы управляющих именно по GIPS. Другие способы и виды предоставления данных — от лукавого. Что касается сравнения доходности от доверительного управления и от ПИФов, с точки зрения инвестиционных процессов в «Альфа-Капитал» принципиальной разницы нет. Если ты пришел с миллионом и не оговорил какие-то специальные условия — особенности своей индивидуальной стратегии при заключении договора, — доходность от доверительного управления будет идентична доходности от ПИФов. Для управляющего твои деньги и деньги других клиентов — один портфель.

E-xecutive: Такой подход — тоже один из инструментов риск-менеджмента?

Михаил Хабаров: Да, безусловно.

E-xecutive: Российский рынок в свое время рос быстро: клиенты управляющих компаний привыкли к доходности 60-70%. Сейчас, после нескольких встрясок на биржах, они опустились с небес на землю?

Михаил Хабаров: У нас в компании работает целая армия инвестиционных консультантов, и у каждого из них есть инструкции — настраивать клиента на годовую доходность в 20-25%. Это если клиенты приходят в акции. Работать с меньшей доходностью, например, 12%, смысла нет: в этом случае премия в 3% по сравнению с 9-процентной ставкой по банковским депозитам покажется пайщику неубедительной. Зачем было следить за котировками, переживать и надеяться, если в результате игра не стоит свеч? Пайщик может заработать и больше 25%, если приумножением его средств занимается успешный управляющий, а на рынке в данный период благоприятная конъюнктура.

E-xecutive: В Европе и США распространена практика добровольных пенсионных накоплений, причем консультанты советуют начинать откладывать на старость в возрасте 25-30 лет. Как обстоят дела с накоплениями на старость в России, и целесообразны ли они в нашей стране?

Михаил Хабаров: Регулярность взносов — одна из самых правильных стратегий инвестирования с точки зрения долговременных вложений, пусть даже отчисления не будут действительно большими и пусть рынок не отличается стабильностью. Это верный подход, его целесообразность легко доказать арифметически. Тем не менее, в России и даже в числе наших клиентов таких инвесторов чрезвычайно мало. Причин несколько. Во-первых, люди пока не пробовали осуществить такую стратегию и посмотреть, что будет через шесть месяцев или через год. Во-вторых, начинающих инвесторов сильно пугает волатильность на рынке. Они считают, что тайминг (умение поймать момент для входа на рынок, когда стоимость активов снизилась после коррекции, но скоро снова пойдет вверх) — это правильно, но я хочу сказать, что тайминг — одно из самых больших заблуждений начинающего инвестора. Многие думают, что самая верная стратегия — вкладываться в бумаги, когда рынок растет, и выходить в кэш, когда он падает. Основное, за счет чего «Альфа-Капитал» бьет конкурентов, — это stock selection, правильный выбор объектов для инвестирования. По большому счету, в прошлом году мы приняли всего три решения, которые и определили хорошие результаты управления активами.

E-xecutive: Что это были за решения?

Михаил Хабаров: Первое: в конце 2006 года мы вышли из всех позиций по бумагам нефтяной и газовой промышленности. Второе: активно инвестировали в энергетику. Третье: успешно вложились в металлургию, особенно во втором полугодии 2007. Мы не выходили в кэш при каждой встряске, а в итоге получили результат лучший, чем все остальные УК России.

E-xecutive: Для достижения хороших показателей нужна мощная команда. Какие качества необходимы соискателю, чтобы сделать успешную карьеру в сфере управления активами и в «Альфа-Капитал» в частности?

Михаил Хабаров: Кандидат может прийти в компанию и заявить: «Я не знаю всего, но у меня есть хорошая база в виде образования и желания научиться». Если у соискателя действительно хорошее образование и есть мозги, это наш кандидат. Причем неважно, какое у него образование у него — финансовое, техническое или гуманитарное. Нам нужны все, поскольку в компании есть front office, middle office и back office. Второе: сотрудник нашей компании может реализовывать себя в двух качествах — как менеджер и как специалист. Менеджер и классный специалист взбираются по карьерной лестнице параллельными путями. Ведь что такое отличный продавец? Это специалист, работающий со своей мини-командой из двух-трех коллег. Он может зарабатывать больше, чем генеральный директор, — за счет комиссии. И он доволен своим положением, он не хочет управлять сотнями людей. Заставь его руководить — и ты потеряешь хорошего менеджера по продажам и не найдешь руководителя. То же самое — портфельный управляющий. Он и знать не хочет про тонкости управления людьми, зато он управляет своим портфелем, и в этом деле он настоящий профессионал. Второй путь — менеджерское развитие, когда специалист, исходя из собственного опыта, понимает, что умеет организовывать работу команды. И тех, и других очень мало, поэтому у нас в компании хорошо поощряются классные специалисты и эффективные менеджеры. Есть поразительные примеры. Одна сотрудница три года назад пришла в компанию на зарплату в $800, а за 2007 год получила бонус в $100 тыс. Или менеджер, который пришел в компанию моим личным помощником, а сейчас возглавляет целое сервисное направление.

E-xecutive: В одном из своих интервью вы упоминали, что ваши прежние работодатели в «Allianz РОСНО» были чрезмерно консервативны в вопросах предоставления вам широких полномочий. Как в этом смысле складываются отношения с владельцами «Альфа-Капитал»?

Михаил Хабаров: Генеральный директор компании подчиняется совету директоров, который в «Альфа-Капитал» очень комфортный для менеджмента. Совет директоров может по-разному направлять компанию. В моей теперешней компании совет быстро решает стратегические вопросы и не вмешивается в операционные дела, отдавая их полностью на откуп менеджменту. Так и должно быть: нам дали ответственность, мы этой ответственностью пользуемся. Директорам и акционерам компании важен результат бизнеса, а не то, какого цвета будут стулья в офисе. Такой подход мне очень импонирует.

E-xecutive: Сделав вам оффер, «Альфа-Капитал» приобрела не только топ-менеджера, но и целую команду: по сути, вы увели за собой 25 управленцев, обнажив тем самым один из флангов бизнеса «Allianz РОСНО» и добавив головной боли ее владельцам. Совесть не мучает?

Михаил Хабаров: Когда Андрей Косогов предлагал мне переход в его компанию, он не планировал переманить из «Allianz РОСНО» кого-то еще. Да и у меня не было никакой ясности, кто из моей команды пойдет со мной. Итог мог быть противоположным: на прежнем месте могли остаться все мои подчиненные. Ни Андрей, ни я не знали, чем в результате кончится дело.

E-xecutive:Тем не менее, переход команды состоялся. Откуда у ваших подчиненных такая безграничная лояльность вам?

Михаил Хабаров: Персональная лояльность, с моей точки зрения, — это миф. Если я на следующий год буду неуспешен, то люди, которые так посчитают, не будут оставаться со мной. Они не лояльны персонально мне, но они лояльны лидерской стратегии компании. Такая стратегия — фундамент, на котором весь остальной персонал может реализовывать профессиональные амбиции и устремления. Это в крови у наших сотрудников. А что касается ущерба для бизнеса от ухода целой команды специалистов, то я отвечу так. Эта компания подчиняется российскому трудовому законодательству, а значит, любой, кто написал заявление об уходе, покидает прежнее место работы максимум через две недели. И у компании нет никакой возможности принудительно удержать специалиста. Поэтому для акционеров одной из лучших возможностей удержать команду менеджеров — реализовать опционную программу. Считать, что менеджерам достаточно зарплат и бонусов, — для рынка управления активами сегодня это пройденный этап. Если ты видишь, что твоя команда успешна, ты должен посадить ее в одну лодку с собой. Так сделали мои нынешние работодатели. Результаты достигнуты, команда получила опционы в размере 25% от стоимости УК. 

E-xecutive: Как вам помогает опыт построения собственной карьеры при утверждении того или иного специалиста на должность в «Альфа-Капитал»?

Михаил Хабаров: В компании я занимаюсь тремя вещами. Первое — это стратегия развития, второе — кадры и третье — крупные клиенты. Около 30% времени я посвящаю общению с сотрудниками компании и с соискателями. На данный момент можно сказать, что мы очень редко ошибаемся в людях. Текучесть кадров в компании — 2,5%. Те, кто приходит в «Альфу», остаются с компанией надолго.