Двойной портрет

Екатерина Закомурная, E-xecutive

Андрей Успенский — выпускник экономического факультета МГУ им. Ломоносова, имеет степень магистра экономики Российской экономической школы и Лондонской школы экономики. Получил МВА в Чикагской школе бизнеса. На пост генерального директора компании PIOGLOBAL AM Андрей Успенский был назначен в мае 2002 года. Он осуществляет общее руководство компанией, разрабатывает стратегические планы ее развития и контролирует их осуществление. В 1998–2002 гг. Андрей был директором по инвестициям PIOGLOBAL и отвечал за все инвестиционные решения компании. До 1998 года он занимал пост вице-президента компании «Пионер Секьюритиз», где работал с момента учреждения в 1995 году. До работы в «Пионере» Андрей Успенский являлся экспертом Министерства финансов РФ в области макроанализа. Андрей является членом совета директоров крупных российских предприятий, включая завод бытовой химии «Арнест», гостиницу «Космос», «Красный Октябрь» и целый ряд других.

Анатолий Милюков также является выпускником экономического факультета МГУ, однокурсником Андрея Успенского. Участвовал в программе обмена по курсу делового администрирования с Университетом Висконсин. В 2000 г. был принят в школу MBA Гарвардского университета и с отличием окончил ее в 2001 г. Анатолий Милюков начинал свою профессиональную карьеру финансовым аналитиком в Мировом Банке и был членом команды «десяти человек», запустивших банковский бизнес Credit Suisse в России в 1994–1995 гг. В 23 года основал успешную компанию, впоследствии ставшую компанией «Мосбизнестраст», дочерней компанией Мосбизнесбанка. Будучи начальником казначейства Мосбизнесбанка, Милюков продолжал работать в банке в период кризиса 1998–1999 гг., руководя своим подразделением вплоть до слияния банка с Банком Москвы. В 2001 г. Анатолий Милюков стал главным управляющим директором компании «Альфа-Капитал».

E-xecutive: Что дало вам образование экономического факультета МГУ? Как тогда, во время учебы, вы оценивали свои карьерные перспективы?

А.У.: Это была очень интересная эпоха, когда после двух лет учебы студенты с головой погружались в работу. Начали образовываться товарные рынки, и каждый пытался примерить на себя новую сферу деятельности. Я, например, работал торговым трейдером на РТСБ. Потом стало понятно, что никаких рынков пока нет, и мы вернулись к получению знаний. Но в целом, будущее тогда рисовалось в самых радужных красках, все дороги казались нам открытыми.

Московский Университет уникален тем, что раз и навсегда прививает независимость суждений и отсутствие непререкаемых авторитетов. Кроме того, это очень сильное фундаментальное образование. Может быть, было много лишнего, например, спецсеминары по «Капиталу» Маркса в течение 3-х лет, но в целом было не важно, чему учиться — главное, была структура и отличная фундаментальная база.

А.М.: Полностью поддерживаю относительно отсутствия авторитетов. МГУ делает из тебя крайне гибкого и даже оппортунистичного человека. Я поступил в университет в 1989 году. Лучшей карьерой тогда считалась работа на правительство или в науке. Но уже буквально через пару лет все изменилось, и все сначала стали товарными брокерами, а потом перешли в сферу финансов, и такая невероятно быстрая смена карьеры в ответ на изменения правил игры воспринималась нами абсолютно нормально. Удивительно, как все наши однокурсники открывали для себя новые возможности. Многие поехали учиться и работать в Англию, США, Германию. Это было время возможностей, а университет был местом возможностей.

А.У.: Я бы еще хотел добавить, что на той базе, которую заложил экономический факультет МГУ, мы потом могли изучать и испытывать на прочность все, даже западные теории, несмотря на то, что, конечно, пробелы были значительными. Это очень помогло получать не только образование в дальнейшем, но и выработало тягу к постоянному повышению своего профессионального уровня.

А.М.: Существует стереотип, что наш курс — это курс топ-менеджеров. Если бы мы были на 2–3 курса старше, мы были бы, наверное, хозяевами бизнеса. Это связано не только и не столько с нехваткой места на рынке или недостатком бизнеса на тот момент, но и со школой позднего социализма, которую мы прошли уже в разных объемах. А там было чему поучиться. Ведь основы управления неизменны, особенно в рамках одной страны (психология, понимаете ли), и искусство управлять не слишком зависит от смены формации. Поэтому все наши капитаны бизнеса, выросшие на школе позднего социализма, — это сравнительно молодые люди, но в достаточной мере подготовленные. Мы же получили эту школу уже в несколько меньшем объеме, поэтому собственниками не стали, но оказались эффективными менеджерами. Может и к лучшему…

E-xecutive: Насколько такое развитие карьеры менеджера было закономерным или стихийным под влиянием ситуации, которая сложилась на тот момент в России?

А.М.: Это была стихийная закономерность. Тогда наше убеждение в том, что все непременно получится, было совершенно твердым. У нас было много энергии и энтузиазма, мы готовы были учиться и горели желанием что-то делать. Буквально через год после окончания университета я отказался от наемной работы в Credit Suisse, поскольку это казалось глупым в то время, когда можно было делать историю в бизнесе. Вместе с моими друзьями мы организовали компанию «Мосбизнестраст» — дочернее предприятие четвертого крупнейшего на тот момент банка («Мосбизнесбанк»), и, поверьте, сомнений в правильности выбора не было.

А.У.: Да, и надо отметить, что ощущение того, что все будет отлично, нас не обмануло. Конечно, многие решения в тот период принимались эмоционально. Хотя большинство инвестиционных решений принимаются именно таким образом. Мы действительно чувствовали недостаток профессионалов, да и самим не хватало знаний. Я к тому моменту уже тоже не хотел быть наемным менеджером, и у меня довольно быстро возникла идея поехать еще поучиться. Учеба была призвана компенсировать своего рода постоянный комплекс нехватки знаний.

А.М.: Определенные комплексы, конечно, были. Я поехал в США в первую волну обучения по обмену, в 1992 году, и это действительно было связано с постоянным ощущением, что что-то осталось недоученным. Это хороший комплекс, как мне кажется.

А.У.: Да, поэтому когда я вернулся и начал работать на Минфин, мне было действительно очень интересно заниматься макроэкономикой — я стал действительно специалистом в этой области. Выходили указы, принимались законы, формировались рынки — настоящий драйв. Только не платили… Я чувствовал огромные возможности, но не было финансовой независимости, а это уже ограничивает свободу. Так что в какой-то момент в борьбе между экономикой и бизнесом я сделал выбор в пользу бизнеса.

E-xecutive: Что было принципиально нового в первом опыте западного образования?

А.М.: Я учился в Университете штата Висконсин, в маленьком городке в 70 км от канадской границы. Делать там было решительно нечего, кроме как учиться. И я никогда в жизни так не учился, как там, причем по собственному желанию. Я очень мало спал, набрал огромное количество курсов, и столько всего узнал за этот год, что полученные знания по финансам и инвестициям позволили мне потом еще очень долго чувствовать себя в Москве очень комфортно. Бизнес-образование в США — настолько отработанный и структурированный механизм, что снимает очень много вопросов и расставляет все по полочкам, не заставляя изобретать велосипед.  В МГУ все, что не касалось истории экономической мысли, политэкономии и народного хозяйства, — одним словом, все современное — подавалось исключительно в виде вопросов: как реформировать, как жить при рынке и т.д. В США для меня нашлись ответы.

А.У.: Причем расставляет по полочкам, даже если ты этого не хочешь. Со мной во время обучения в Лондонской школе экономики произошло то же самое. Правда, я последние два курса экономического факультета параллельно учился в Российской экономической школе, где преподавали люди из Гарварда, Стэнфорда и других не менее именитых университетов. В принципе, это был тот же экономикс, но нужно было поставить «знак качества».

А.М.: Кроме того, учеба в США была гигантским опытом американской жизни и деловой культуры. Там я впервые осознал, что такое американский конкурентный дух. В МГУ такого нет, там «пятерок» хватало на всех. Правда, там была такая среднезападная американская конкуренция, и, может быть, очень хорошо, что моим первым опытом был не Гарвард, а университет штата Висконсин. Неизвестно, чтобы случилось бы с моей самооценкой, если я бы сразу попал в среду over-achievers со всего мира. А тут у меня был стимул бороться и все шансы на победу, что и произошло. Я попал в список лучших студентов университета с благодарностью от декана. Кроме того, открытием для меня было, как они в Америке работают. Подъем в 5 утра, а ложатся спать уже в 8–9 вечера, потому что завтра рано на работу. Если у тебя выходной и нет дел, чувствуешь себя преступником. Типичный невроз. 

А.У.: В Лондоне было очень здорово. Я получал стипендию Британского Совета, но денег никогда не хватало. Я работал voice over на BBC — озвучивал какие-то сельскохозяйственные тексты на русском языке. Это была отличная работа, за которую платили 14 фунтов за 10 минут живого эфира. Для меня это были огромные деньги, на которые можно было купить книги или сходить в хороший паб…

E-xecutive: Вы оказались одними из первых профессионалов, вышедших на российский рынок управления активами. Что представлял собой тогда этот рынок? С какими сложностями приходилось сталкиваться?

А.М.: Как только формируется фондовый рынок, появляется необходимость в профессионалах, которым можно доверить управление деньгами, просто потому, что они лучше в этом разбираются. Конечно, структурированной отрасли не было, но и на Западе бизнес по управлению активами вырос из ничего иного, как брокерского бизнеса.

А.У.: И когда говорят, что индустрия паевых фондов в Америке в 50–60-х годах была фантастически огромной, это абсолютно не соответствует действительности. Их активы с момента образования в 1924 года выросли в 20, даже в 30 раз, но не в сотни и тысячи. Это просто невозможно…

А.М.: Поэтому я хочу сказать, что тот бизнес, который мы делали с 1995 года в «Мосбизнестрасте», был полностью оппортунистическим. Мы осуществляли брокерские операции, управляли активами, размещали собственный капитал. Может быть, это полностью противоречило нынешним представлениям об управлении активами, но мы начинали так же, как это происходило во всем мире: просто пытались заработать деньги для себя и выполняли клиентские операции.

А почему я пошел в этот бизнес? Точно не за комиссионными от клиентов, потому что на это прожить было невозможно. Мне было интересно заниматься нормальными спекуляциями и инвестициями на фондовом рынке, а недавно я понял, что это мое основное увлечение в жизни — покупать и продавать ценные бумаги. Я не занимаюсь никакими экстремальными видами спорта, потому что адреналина мне вполне хватает на работе.

E-xecutive: Когда возникло решение о необходимости получения западного МВА?

А.У.: Когда ежедневно занимаешься бизнесом, в какой-то момент начинаешь понимать, что чего-то не хватает для работы мозгов, а работать они должны постоянно. Я получал executive MBA в Чикаго, и мне было несколько проще, чем Анатолию, который уехал получать regular MBA и 2 года вынужден был провести в другой стране. А я мог ежемесячно выезжать в Чикаго или Барселону и получать там образование. Это, кстати, позволяло сразу же имплементировать полученные знания на практике.

Я считаю, что получение МВА обосновано не только формальными условиями, но и необходимостью еще раз «встряхнуть мозги». И это лучше делать уже в осознанном возрасте. Я, правда, был одним из самых молодых в нашем выпуске, мне было 29 лет. Но самым молодым я был только по возрасту, но никак не по уровню ответственности, потому что в Европе все карьерные критерии в такой сфере как asset management сдвинуты по сравнению с нашей страной на 5–6 лет, а в США — так и вообще на 8–10. И еще такой момент. Очень важно получать МВА там, где ты себя комфортно чувствуешь. То есть, если ты чувствуешь в себе силы и желание на университет из первой «десятки», значит, ты должен идти туда. Мне был нужен университет Чикаго не только по этому, но и как школа, в большей степени ориентированная на экономикс, завязанная на специализированные финансы. Именно в этом мне хотелось на тот момент утвердиться. А, вообще, учиться в группе со сложившимися профессионалами всегда интересно.

А.М.: У меня была очень интересная история, связанная с решением учиться на МВА. За пару месяцев до кризиса 1998 года мой друг, бывший СЕО крупного американского инвестиционного банка, сам закончивший Гарвард, настойчиво советовал мне получить МВА. Но тогда мне казалось немыслимым бросить созданную мной компанию и сам «Мосбизнесбанк», казначейством которого я руководил, и под управлением которого находилось более $1 млрд, ради перспективы стать консультантом или инвестиционным банкиром. А буквально через 2 месяца после кризиса, когда самое острое напряжение спало, а Банк Москвы купил «Мосбизнесбанк», я решил, что готов продолжить обучение. Кризис, если можно так выразиться, резко снизил альтернативную стоимость обучения, и я смог реализовать свою мечту. В Висконсине Гарвард действительно казался мечтой.

Основная концепция Гарварда заключается в том, что студенты учатся не у профессоров, а друг у друга. В классах собираются люди с разнообразнейшим опытом в самых различных отраслях бизнеса, политики, общественной деятельности, даже культуры. Лекций, как таковых, нет, есть только case studies, написанные по реальным бизнес-историям. В Гарварде я испытал определенный комплекс неполноценности, потому что, окончив школу с золотой медалью, а университет с красным дипломом, привык быть в числе первых. А там все такие. Это действительно уникальное сообщество людей, общение с которыми я считаю одним из главных результатов моего обучения. У нас сложились по-настоящему дружеские отношения, хотя я не верил, что в таком возрасте еще можно обзаводиться новыми друзьями. И, конечно, за 2 года мне удалось познакомиться с огромным количеством бизнес-историй. Нас учили решать бизнес-задачи в условиях гигантского потока информации, когда все прочитать и «переварить» в принципе невозможно, и твоя основная задача — правильно расставить приоритеты и все равно достичь хорошего результата даже в такой неопределенности.

E-xecutive: Что для вас как профессионалов значило назначение на первые позиции в компании Pioglobal/«Альфа-Капитал»?

А.У.: Работая c 1995 года в «Пионере» в качестве инвестиционного банкира, а с 1998 года  в качестве управляющего, я привык думать о себе, как о профессионале именно в инвестировании, профессиональном портфельном менеджере, но в какой-то момент я понял, что компания нуждается в моих управленческих навыках, и стал своеобразным коучем команды. Быть генеральным директором — достаточно хлопотная обязанность. Это шаг не вперед и не назад, это просто шаг в сторону. По большому счету, генеральный директор выполняет две основные функции — HR и PR. Очень сложно быть и профессионалом, и управленцем. В первый год я постоянно вмешивался в деятельность портфеля, но со временем пришло понимание того, что, обладая уже неким «вертолетным взглядом», от некоторых вещей надо отказываться и направлять основные усилия только на общее развитие компании.  

А.М.: Если честно, после Гарварда я очень хотел остаться и поработать в США. Но это означало бы, что первые два года после школы я работал бы в инвестиционном банке J.P. Morgan по 22 часа в сутки с одним выходным в 6 месяцев, практически не видя жену и ребенка. И моя семья приняла за меня решение вернуться в Россию, и, как оказалось  впоследствии, это решение было просто удивительно верным. Грянули события 11 сентября, начался кризис на американском рынке, прошли огромные сокращения в финансовой сфере, и большинство моих одноклассников в течение года были уволены из банков и консалтинга. Я вернулся вовремя, и, через полгода после того, как я пришел в «Альфу», мы стали получать резюме от выпускников бизнес-школ, и уже нанимал я, а не меня нанимали. Как раз тогда «Альфа» приняла решение поднимать бизнес по управлению активами, и «Альфа-Капитал» попала уже в третью, после ваучерной приватизации и 1997 года, попытку построить индустрию управления активами в России. Если хотите, мне просто повезло. Я оказался в нужное время в нужном месте. Во всем спектре финансовых услуг на российском рынке оказалось только две динамично развивающиеся отрасли — банковская розница и управление активами. Встать во главе «Альфа-Капитал» означало для меня возможность управлять растущим бизнесом, создать профессиональную команду, иметь принадлежность к лидеру российского финансового рынка. Просто уникальная комбинация для менеджера…

E-xecutive: Как вы могли бы оценить не только свои профессиональные, но и личные качества менеджера, которые помогли вам в вашей карьере?

А.У.: Джим Коллинз в своей книге «Good to great» исследовал 11 самых крупных компаний в США за 15 лет, показавших наибольший рост в разных отраслях. Так вот из 11 компаний в 10 лидеры были совершенно не харизматичные личности в обыденном понимании этого слова. Но они ассоциировали себя со всей командой, и именно команда была на первом месте. Когда лидерство компании основано исключительно на харизме ее главы, в случае смены лидера сохранить бизнес-модель очень сложно. А вот одним из основополагающих качеств у 10 лидеров Коллинз определил, как ни странно, гибкость. И это как раз та черта, которой я обладаю. Гибкость не значит податливость. Наоборот, решение может быть жестким и принципиальным, но умение «влезть в ботинки» человека, с которым ты ведешь переговоры, создать команду единомышленников, каждый из которых вносит свой вклад в принятие всех решений без потери централизованного контроля, — это гибкость. И вот это, как мне кажется, я действительно умею.

E-xecutive: Вы не считаете себя харизматичным лидером?

А.У.: Я думаю, что этот вопрос надо задавать не мне, а тем, кто меня знает. Я, как вы понимаете, не могу оценить себя со стороны. Каждый лидер создает команду под себя и, если, по каким-то причинам он уходит из компании, то бизнес теряет былую устойчивость. Чем сильнее была харизма у лидера, тем сложнее компании двигаться без него, тем выше будет амплитуда колебаний. Проблема в том, что если харизматичный лидер сломлен, ему очень сложно подняться, и я более склонен к восточному восприятию мира, например, тактике ивы — «гнется, но не ломается».

А.М.: Своим сильным качеством я бы назвал умение создавать и работать в команде. Я никогда не боялся брать в команду людей, которые умнее и профессиональнее меня в своем деле, потому что только так можно построить успешный бизнес в финансовой сфере. Очень интересно работать с умными и талантливыми людьми, и награда за это — ты для них уже не руководитель, а партнер. Кроме того, я всегда стараюсь очень реалистично, даже критично относиться к тому, что я делаю, к своему вкладу в общую командную работу. Необходимо время от времени останавливаться и смотреть на свою компанию, на свое место на рынке, и честно делиться со всей командой тем, что думаешь о сильных и, главное, слабых сторонах. Адекватное восприятие действительности is the name of the game.

E-xecutive: В вашей карьере были неудачи? Как вы их преодолевали?

А.У.: Конечно, были, тот же 98 год. Это был серьезный challenge, форс-мажор, но именно благодаря ему стало понятно, что, сохраняя определенные принципы честности и прозрачности, которым мы всегда следовали, можно пройти и этот сложнейший этап, пусть даже и не всегда с высоко поднятой головой. Мы смогли консолидироваться, не разориться, не потерять деньги клиентов. Мы также многое приобрели. Люди перестали терять чувство реальности, пребывать в некой эйфории от постоянного роста рынка, который происходил вплоть до кризиса. В 98-м году у всех появилась возможность поработать на падающем рынке, и это ни с чем не сравнимый опыт. Когда я в середине 90-х приезжал в США, портфельные менеджеры говорили мне, что у нас растущий рынок, emerging market, мы еще ничего не понимаем, потому что нам не приходилось работать на падающем рынке. И вот кризис предоставил нам всем возможность попробовать свои силы, когда рынок чуть ли не в одночасье упал с 570 до 38. Для любого портфельного менеджера очень важно уметь проигрывать. 98-й год — это был проигрыш и тот, кто прошел через него и не вышел из этого бизнеса, достоин уважения как личность и доверия как профессионал. Это был настоящий экстрим, американская горка в чистом виде, мы все испытали свободное падение. Сейчас вероятность повторения такого кризиса уже очень низка, по крайней мере, эффект был бы гораздо более сглажен. Но мы зато теперь знаем, что работать можно и на нисходящем тренде — кризис позволил выработать знания и понимание ситуации, как работать в негативных условиях и не сорваться.

А.М.: Неудачи были и очень много. Мы ведь прошли через огненные 90-е, когда каждый год был кризисным: в 94-м разразился валютный кризис, в 95-м межбанковский, в 96-м упал рынок ценных бумаг. Они все были пройдены с определенными потерями и ошибками. 1997 год стал затишьем перед бурей, которая разразилась в 98-м. Я считаю, что результат в целом был неплохой, было принято очень много действительно правильных тактических решений, хотя, в чем-то, конечно, необходимо было действовать более решительно, но тогда нам явно недоставало кризисного опыта. И в то же время удалось сохранить хорошие отношения и с клиентами, и с командой — с теми замечательными людьми, с которыми я работал в «Мосбизнестрасте» и в «Мосбизнесбанке». Это я считаю самым лучшим результатом того, что даже такой крах всей финансовой системы удалось преодолеть. На том рынке, с его кризисностью и неустойчивостью и нашим отсутствием опыта мы брались за большие дела и остались в этом бизнесе, с каждым новым этапом поднимаясь на ступень вверх. Я бы назвал это своим главным критерием удачи и успеха.

E-xecutive: Вы достаточно хорошо знаете друг друга. Какие самые сильные профессиональные качества вы могли бы отметить у коллеги?

А.У.: Самое сильное качество — целеустремленность. Анатолий очень сфокусированный человек, и всегда отчетливо видит цель, к которой стремится. Как профессионал, он мне еще очень импонирует своей внимательностью. Не вниманием, а именно внимательностью к тем вещам, которыми он занимается. Он всегда доходит до сути проблемы, хорошо чувствует реакцию других, и сам отлично умеет реагировать на изменяющиеся внешние обстоятельства. Кроме того, он очень цельная и яркая личность — а это, безусловно, очень важное качество для профессионала.

А.М.: Андрей удивительно умный человек и очень способный к обучению, поэтому он всегда на передовых рубежах. У него есть, как говорят американцы, intellectual curiosity, и с ним интересно. У него колоссальный опыт работы в самых различных структурах, которые в тот или иной период времени были лидерами в своей отрасли. И такой опыт сочетается с его открытостью и дружелюбностью, что для бизнеса крайне важно, потому что приятно и очень легко иметь с таким человеком дело. Вообще, у Pioglobal особая ниша на рынке, они своего рода образователи и просветители наших вкладчиков и инвесторов, и с этой точки зрения они несут на себе очень тяжелый крест. Если бы их не было, их надо было бы придумать, и очень здорово, что Андрей там есть.

E-xecutive: Насколько я поняла, вы достаточно тесно общаетесь вне работы. Насколько легко вам удается переключиться с профессиональных тем?

А.У.: Когда давно знаешь человека, это легко. В разговорах на рабочие темы со многими людьми часто испытываешь определенный дискомфорт в силу хотя бы такой простой вещи, как конкуренция. Но мы давно знаем друг друга и всегда можем обойти то, что связано с корпоративным кодексом, который есть у каждой компании, и этическим кодексом, который есть у каждого в голове. Есть много тем, не связанных с бизнесом — в конце концов, бизнес — это только часть нашей жизни и дружбы.

А.М.: У нас идеальная ситуация. Мы создали «Клуб управляющих компаний», и, оставаясь конкурентами, мы еще и партнеры. Нам надо держаться вместе, чтобы избежать ситуации «перегретости» рынка, чтобы бороться с недобросовестными конкурентами. Так что нам очень повезло, что мы партнеры по бизнесу и просто друзья по жизни.

E-xecutive: Как вы видите перспективы развития вашей карьеры? На чем вы могли бы остановиться?

А.У.: Мы проводили статистические исследования по поводу горизонта инвестирования российских граждан — он составляет 4–6 месяцев. К сожалению, вкладчики паевых фондов в более далекую перспективу не смотрят. Мои карьерные горизонты более масштабны. Мне пока нравится то, что я делаю: я буду продолжать усиливать команду профессионалами и повышать эффективность бизнеса, потому что мне необходимо постоянно наблюдать позитивную динамику развития компании. Так что на ближайшие год-два я не вижу повода менять парадигму своей карьеры. А там увидим — ведь жизнь никогда не стоит на месте.

А.М.: Я действительно люблю заниматься инвестициями, здесь есть все, что нужно менеджеру: различные бизнес-модели, огромное количество людей, предприятия, в которые ты вкладываешь деньги, коллеги и конкуренты. У меня есть уникальная возможность управлять командой и строить бизнес, поэтому я собираюсь как можно дольше оставаться в этой сфере. Зачем мне останавливаться? Я нашел для себя оптимальное сочетание бизнеса и удовольствия. Рано или поздно, конечно, придет другой возраст, другое время, когда я, возможно, по-другому взгляну на мир, но сейчас мне это даже сложно представить…